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站在1000亿的门槛上,金科股份董事长、总裁蒋思海解析金科 ... ...

2018-12-25 11:21| 查看: 638| 评论:

摘要: 金科20岁了。这一年,金科迈过了千亿门槛。从2017年提出《公司发展战略规划纲要(2017-2020)》宣布规模发展至今,短短两年时间,金科便提前成为了“千亿俱乐部”的一员。日前,每日经济新闻《专访董事会》记者在金 ...

金科20岁了。

这一年,金科迈过了千亿门槛。从2017年提出《公司发展战略规划纲要(2017-2020)》宣布规模发展至今,短短两年时间,金科便提前成为了“千亿俱乐部”的一员。

日前,每日经济新闻《专访董事会》记者在金科重庆总部见到了金科股份董事长、总裁蒋思海。这位与金科同行20年的职业经理人,在提及千亿目标达成时也充满感慨。这些年,他陪伴金科从偏居西南一隅的区域性房企发展成全国化布局的大型综合房企,在集团每一个重要时刻都不曾缺席。

站在1000亿的门槛上,金科股份董事长、总裁蒋思海解析金科


蒋思海在专访中表示,金科的目标是从优秀到卓越。“一个企业要强,要在行业里有一席之地,合适的规模是必须的。在与自身财务状况、资金结构相匹配的前提下,我会带领所有金科的员工一起努力,把规模、利润做好,全力保障当前金科稳定向上的经营局面”。

金科股份的实际控制人黄红云极为低调,主要负责战略目标、发展方向,平时鲜少走到台前。其实,即便是作为职业经理人的蒋思海及其团队,也很少接受财经媒体专访。

千亿目标的提前达成

在房地产行业,完成“千亿销售额”是任何一家房企都值得铭记的时刻。

2017年以前,金科的规模发展并不算快。根据克而瑞发布的历年数据,从2014年至2016年,金科的销售额分别是288亿元、293亿元和455.2亿元。这样的成绩表现,或许并不能让金科的管理层感到满意,房地产市场强者恒强的局面,也让管理层的危机感越来越强。

规模的迅猛增长归功于金科的战略升级。

2017年6月,金科股份发布《2017-2020年发展战略规划纲要》,其中提出,2017年至2020年,公司销售规模要力争实现500亿、800亿、1100亿、1500亿,在2020年要力争冲击2000亿。提出这一目标的背景是金科对于规模有了更深刻的认识。

《纲要》的确立,也是金科宣布规模发展、挺进千亿的一次决心。金科还将原本计划在2018年实现800亿的目标,在2017年的财报里修改成了1000亿。这个稍显“野心”的目标意味着,金科在此期间的年复合增长率需要达到45%以上。身处房地产这个对政策、对融资极其敏感的行业,高效完成这一目标需要有对宏观经济的细致观察和对潜在风险的强大把控。

蒋思海从投资策略到管理架构为我们讲解金科如何去实现这个目标。蒋思海说,“金科有一个城市名单,不是名单里的,原则上我们不去。”以二线和强三线城市为主,一线、四线城市为辅的“三圈一带、核心25城、八大城市群”战略,是金科对城市的选择。

他将金科在城市上的战略总结了五点:第一保持战略定力,聚焦城市深耕;第二,创新战术动作,延伸产品业态;第三,动态优化指标,保障安全边际;第四区域有保有收,聚焦项目本身;第五,管理好、运营优,资源分配可倾斜。

据《每日经济新闻》记者梳理,截至今年三季度,金科已经新获取了92个土地项目。在四季度,据记者不完全统计,金科还陆续在河北正定、广州、昆明等地获取了土地。

企业的规模扩张,需要面临的另一个问题就是管理架构的调整,全国化后的金科也同样面临这个问题。

“金科很多年前就开始建立管理体系,流程管理、授权管理、制度管理、分级管理,这些体系建立起来后,就能把效率提升,同时我们也授权给专业能力更强的联席总裁和各级分管领导,让专业的人做专业的事,也能提升个人成就感。”蒋思海说,“所以金科的管理层队伍是很稳定的。”

这样的管理理念在金科全国化的过程中立下了汗马功劳。金科目前是以三级管控为主,即集团、区域再到城市公司。蒋思海介绍,集团主要是一个大的平台,做机制的研究、设立和裁判工作,区域公司设有经营中心、利润中心等,城市公司,则既是经营的一个单元,也是这个城市的执行者。

蒋思海说,金科相对放权,“我们的区域公司权力很大,我们通过授权守则来管理它们。每一个区域、城市,它都有事权和人事权。”蒋思海以拿地举例称,拿地虽是集团决策,但是是由下而上的审批方式,区域有投委会先对项目进行研究,集团再对项目进行复核,“保持战略定力,确定的地方我们才去。”

在此背景下,从确立目标到实现,金科的“千亿”只用了短短不到两年的时间。

与金科同行的20年

2018年,金科提前迈过千亿门槛。现年52岁的蒋思海,则是与20年的金科一起成长起来的元老级人物。除了公司的实际控制人黄红云之外,蒋思海的存在也可谓是金科的另一根“定海神针”。

金科成立伊始,蒋思海就作为总经理进入公司。军人出身的他,认同着“革命军人是块砖,哪里需要哪里搬”的集体主义精神,而这一信条也体现在他的职业经历中。

2002年,金科准备推行集团化管理,蒋思海主动申请从集团总经理的位置去做项目总。面对很多人的不解和疑惑,蒋思海说,他当时其实是看中了金科在重庆北部新区的两个项目,也就是后来的天籁城、中华坊项目,共400亩的地。

比起金科第一个项目金科花园仅有的80亩,这400亩地对蒋思海产生了极大的吸引力,蒋思海想着,如果能把这两个项目做好,对自己的职业锻炼会比做集团总经理更好。

让他颇感骄傲的是,中华坊在建筑风格上展现了中华文化底蕴,2005年在重庆举办的亚太城市市长峰会上,中华坊也成为仅有的两个地产参观项目之一。

当然,让蒋思海记忆深刻的,不只有金科顺风顺水的发展,还有一些坎坷。

比如2008年的金融危机。“我们当时也花了很多心思用在稳定市场上,金科那时候刚走出重庆,只进入了成都和无锡,我们认为如果重庆市场保不住,整个公司的经营都会受到影响。”

刚从项目回到集团做总裁的蒋思海,又决定到重庆区域公司做董事长,在实施一系列稳住规模利润的策略后,在2011年重回集团。

细数在蒋思海就职金科的20年经历,他曾先后两次主动申请离开集团去到项目公司和城市公司,又两次回到集团稳重庆市场和抓借壳上市,蒋思海的岗位变化,其实也映射着金科这20年历程里的重要转折点。

在蒋思海看来,“作为一个职业经理人,哪个岗位最需要人或者是最能发挥能力的,那就是最好的岗位”。

从“优秀”到“卓越”的下一个里程

蒋思海军人出身,部队里严明的制度和纪律,也深深地影响着他在带领金科时的思路。他将金科在20年发展历程中积淀成的特点进行了总结,即“团队职业化、管理专业化、经营规范化、市场竞争化”。

蒋思海说,黄红云作为金科的实际控制人,从金科2008年股改到2011年金科上市的这段时间里,一直在思考如何将金科按照现代企业治理的方式进行管理,所谓“团队职业化”的直接体现,就是黄红云的“黄氏家族”中,目前还没有一个人进入金科中、高级的管理层任职。

管理专业化则是金科在这些年的发展中,通过建立管理体系,流程管理、授权管理、制度管理、分级管理,让每一个职业经理人都能够发挥专业优势,能够判断决策,能够提升效率,也进而能够满足个人成就感。

此外就是经营规范化。金科从2008年股改到2011年上市,依法经营、诚信经营始终都是核心。作为上市公司,蒋思海经常说,“金科的头顶有五个摄像头,股东、深交所、证监会、媒体、会计师事务所,我们的一言一行都会受到关注和监控,所以我们经营上特别重视规范化”。而这也是金科能够在20年的时间里始终保持平稳发展的重要原因。

对于竞争市场化,蒋思海认为,房地产行业就是要判断和研究市场,专注力和专业能力特别重要。“金科在成立之初,我们就始终强调,‘多找市场,少找市长’。客户多了,规模就能增长”。

随着房地产市场的调整,金科也开始了转变,目前已逐步形成了集民生地产开发、科技产业投资运营、社区综合服务、文旅康养产业“四位一体”的业态结构。在蒋思海看来,“四位一体”对千亿以后的金科来说,无论是规模还是利润,都是有保障的。

以民生地产开发为例,虽然金科的销售面积早已在克而瑞的全国房企排名里挺进全国TOP10,但销售金额却在TOP20左右。调整城市布局是金科下一步要做的事。“我们在1000亿、1500亿、2000亿的时候,中西部的份额肯定会降一些,房价高的区域份额高一些,这样会相对均衡,也能控制风险”。

谈及金科下一个里程的蓝图,蒋思海表示,金科的目标是从优秀到卓越。“地产行业,一个企业要强,要在行业里有一席之地,合适的规模是必须的。小而美是不可能的,一定是大才能强,大才能够扛风险。但是这个大也不是无谓的大,这个规模一定要和公司自身的财务状况、资金结构相匹配。接下来,我会带领所有金科的员工一起努力,把规模、利润做好,全力保障当前金科稳定向上的经营局面”。

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